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Acometer la transformación digital de una empresa no tiene tanto que ver con la tecnología como con un cambio cultural dentro de la propia organización, en detectar cuáles son los cambios que hay que adoptar para implementar esta tecnología.

Da igual los cambios que se lleven a cabo en el negocio o en el entorno: si no cambia la organización, el peso de la costumbre impedirá el proceso. Estadísticamente, apenas un 25% tiene éxito, y otro 44% se queda a medio camino.

Todo el peso en el CEO, sin él no hay transformación digital.

 

Y el CEO es el aspecto clave de esta reorganización.

Hace más de 10 años que John Kotter definió con exactitud los factores que suelen hacer que fracase un intento de transformación, para ayudar a evitar que se cometan los errores más comunes. Estos factores ampliamente validados son plenamente aplicables al cambio tecnológico. Vamos a repasarlos.

1. Crear sentido de necesidad

La dirección debe ser capaz de transmitir a los empleados la urgencia del proceso en el que se ha embarcado la compañía, como se pueden salvar las dificultades que se avecinan, o cómo explotar nuevas oportunidades de negocio que se van a presentar. En definitiva, explicar cómo el cambio propuesto preparará a nuestra empresa para el futuro. Resulta tan difícil sacar a una persona de su zona de confort como evitar los efectos secundarios de una plantilla que se siente atacada y que cree está haciendo todo perfectamente.

2. Formar una coalición

Las personas individuales, independientemente de lo competentes o carismáticas que sean, son incapaces por si solas de revertir la inercia de las empresas y de sus plantillas (excepto en las más pequeñas). Para ello hace falta una dirección que lidere y un brazo ejecutor lo suficientemente “poderoso” como para llevarlo adelante según lo previsto. Será imprescindible identificar a aquellos líderes dentro de la empresa que han compartido la misma visión y hacerles partícipes del cambio, involucrarles, estableciendo un frente común. Es conveniente que no todas las personas sean del mismo departamento.

3. Crear visión para el cambio

Bien, ya hemos hablado de urgencia y hemos logrado un poder ejecutivo potente. Sin embargo, ¿sabemos dónde queremos acabar? La meta de todo el proceso ha de estar clara, y debe comunicarse de una forma eficiente. 

La resistencia al cambio es nuestro enemigo, y por eso hay que elaborar una visión que sea fácil de transmitir, y contar en un periodo breve de tiempo (digamos que no lleve más de cinco minutos y que incluya puntos clave, sus beneficios y una reseña del futuro). 

4. Comunicar la visión

Ahora ya tenemos definida la visión, y su finalidad es comunicarla a toda la empresa. Sin duda, encontraremos resistencia, por lo que será determinante para el éxito, transmitirla una y otra vez hasta que penetre a todas las capas organizativas. Debemos predicar con el ejemplo y responder honestamente a las cuestiones y temores que se susciten en la plantilla. Hay que hablar a menudo de la visión del cambio y aplicarla en todos los aspectos.

5. Eliminar los obstáculos

A estas alturas de la película, ya todo el mundo es consciente del cambio que se quiere imponer en la empresa, y cuáles son los beneficios de imponerlos. Habrá quienes viendo las ventajas que supone se hayan lanzado a aplicarlos ya en su trabajo diario. A estas personas hay que recompensarlas, ya sea a través del organigrama o incluyéndolas en el grupo promotor del cambio. Pero también aparecerán quienes se resisten al cambio. No costará mucho identificarlos, y en este caso habrá que hacer que tomen consciencia de lo que supone para la empresa no aplicar los cambios.

6. Asegurarse triunfos a corto plazo

Como todo proceso de transformación suele ser largo, es conveniente asegurarse de definir una serie de hitos que tengan un éxito asegurado y que sirvan para reforzar el avance del proceso de cambio. 

Estos hitos pueden nuevas métricas que muestren el beneficio (más ventas, rentabilidad por proyecto, etc.), pues deseamos poder esgrimir beneficios palpables como un argumento a favor de nuestra propuesta de cambio. Por último, hay que agradecer al equipo el esfuerzo y dedicación, que ha llevado a alcanzar con éxito la meta fijada.

7. Construir sobre el cambio

Después de un esfuerzo prolongado, es normal verse tentado a dar por finalizado el trabajo con los primeros resultados. Creer que el cambio se ha producido por alcanzar UN éxito, sería un error. Para que los cambios se fundan definitivamente en la cultura de la organización ha de pasar mucho tiempo.

8. Anclar el cambio a la cultura de la empresa

Nuestra propuesta de cambio se ha consolidado y ya es la forma habitual en que la empresa trabaja. Pero eso no significa otra cosa, que volver a empezar, volver a anticiparnos al futuro de la empresa, y volver a proponer un cambio que prepare a la organización para lo que viene. Como en tantas cosas en la vida, para mantenerse en el mismo sitio, hay que evolucionar constantemente. Y esto no puede ser distinto en el mundo de la empresa, que debe abrazar la filosofía del cambio constante como un mantra que la ayude a una mejora continua.

Kotter apunta dos factores que pueden ayudar a que se asienten los cambios. El primero, mostrar a la gente las ventajas del cambio, no esperar a que lleguen ellos a la conclusión. El segundo, asegurarse de que la siguiente generación de directivos adopte el cambio. La política de sucesiones es clave tanto para lograr que persista el cambio como para lograr que nada cambie.

El primer paso para lograr el cambio está en saber qué se está haciendo: debemos descubrir los objetivos del negocio (o del proceso) en el entorno hacia el que el valor está migrando. Posteriormente, es cuando hay que diseñar una hoja de ruta que ponga por delante de todo al cliente y a su recorrido con la empresa (customer journey), de tal modo que nunca deje de ser rentable.

Descubrir necesidades para anticiparse a cada paso es uno de los aspectos donde más entran en juego las capacidades del CEO. 

Por ello debemos preguntarnos constantemente ¿Lo esto haciendo bien? ¿Nos anticipamos o nos dejamos llevar?

La diferencia puede estar en los resultados de la compañía en los próximos años…….

 

 

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